易被忽略的功臣—概念實踐者

組織有一類英雄，不幸地常被忽略：概念實踐者(idea practitioner)。他們擅長引進新觀念，尤其是新管理方法。在產品極易被快速複製的今日，這群人更顯重要，因為他們引入的概念更可能提高整體表現、激勵員工、為組織注入活力。
概念實踐者
  專家提出的理論，多是透過這些人才能真正為企業應用，他們最明顯的特徵是搜尋新概念的方法：這類人常進行大量而廣泛的閱讀、積極參與會議、與導師級人物友好、對各種概念保持開放的態度，並試圖從其他領域獲得新概念。
  概念實踐者導入新觀念的步驟有四，上述的概念搜尋是第一步，再來是在該概念與公司的需求間架起一座橋，也就是針對公司主管最在意的某一點，包裝概念。以惠而浦家電的Padova為例，她知道公司主管最強調的就是創新，所以當她介紹知識管理的概念時，就強調可以帶來創新。
  第三步是想辦法讓高階主管接受。最常用的方法，就是展示其他公司的成果，營造不得不改變的氣氛。最後一步就是幫助概念運作，他們會設法由上到下，及由下到上說服兩個端點的人，再往中間滲透，讓全公司的人都接受這個概念，當事情上軌道後，他們就會功成身退，交由他人執行。
如何培養概念實踐者
  公司內要有多少概念實踐者並無定論，但若要使組織更有競爭力，就要試著善待這些人，以下為一些建議：
  認可他們的存在：找出組織內的概念實踐者是主管的責任，這並不容易，因為這些人可能分散在各個部門，找出他們，讓他們知道你注意到他們了。
  把他們放在適當的位置：有些公司設置專門部門，處理新的商業概念。易利信Ericson就有一個專門的團隊，負責引入新概念與作法，改善營運。這使概念實踐者得到認可，讓他們能專心致力於這種工作。但大部份的概念實踐者還是另有正職，且多半在策略、IT、人資等部門，只是偶爾地扮演引入新概念的角色，他們層級也不夠大。有些公司會給概念實踐者極高的職位，但這只適合那些原本在組織內聲望就很高的人。建議可以先找出有能力的概念實踐者，再把他放在最能發揮影響力的位置上，而非先設置一個正式的職位，再找人補缺。
  不論選擇為何，重點是在新概念成功運作後，一定要給予適當的晉升，以激勵其他人推動新點子。如奇異塑膠（GE Plastics）推動電子商務的Gerry Podesta就在電子商務成功融入公司後，被拔擢為該公司的負責人。
  給他們通行證：概念實踐者需要自由以追求新概念，但這並不表示他們可以暢行無阻，最好的做法是設訂明確的價值規範和做法。嬌生公司的宗旨內，就清楚地表達組織的價值觀，嬌生員工Mike Burtha覺得這給他明確的規範，他說：「公司信條就是我面對新概念的基礎，只要我在這個範圍內運作，就不致出錯。」
  要獎賞也要小心：概念實踐者也需要獎賞和肯定，但給予過多的金錢和權力卻可能招致反效果。概念實踐者的動機大多是為了追求新知和喜歡落實新概念，而主管能給概念實踐者的獎賞，就是傾聽他們的意見，甚至是落實他們的意見，反之，漠視就是對他們最大的懲罰。
  公開感謝他們為組織引進新概念，是對概念實踐者最高的獎賞，公司甚至可以參考科技和工程公司的作法，這類公司特別重視新想法，還設立稱為「Fellow」的職位，給那些常提出重要創新的員工。一位被選為Intel Fellow的員工表示，這樣的地位讓他在提出新意見時較順利，他說：「不管我對或錯，都會有人聽。」
  給予支持：新概念是否能順利推行的一個決定性因素，就是CEO層級的支持，領導人可以用許多種方式傳達對一個點子的支持，如：發送全公司性的訊息；召開經理人會議，要求各主管說明可以如何運用這個新概念；在經理人會議介紹相關的專家；甚至是在書櫃內放一本相關的書籍。
  偶爾給予庇護：一位實踐者形容這種支持的重要性：「面對有人質疑的情況，若有CEO直接交辦推動新概念，結果馬上就改觀了。」這當然不表示他們可以狐假虎威，只是領導人的確該為他們開闢道路，好讓新概念能持續擴散，概念實踐者也才有信心努力下去，否則新概念可能很快就被人棄置一旁，成為短暫的熱潮。只要有一次這樣的經驗，就會重重傷及組織接受新概念的能力。
  創造一個鼓勵新概念的環境：最重要的，就是領導人應創造出能讓好點子茁壯的環境。很多時候，CEO的確樂於擁抱新概念，但他們身邊卻被許多「禁衛軍」環繞，就是一些不願改變的中階經理人，概念實踐者對這種事實多能忍受，甚至也有心理準備，但是如CEO或高階主管對冒險表示反感的話，就會讓概念實踐者感到身心俱疲，終至離開。
  要創造對新概念友善的環境，另一個重點就是要提高對實驗失敗的容忍度，畢竟有時就算方向和努力都十分正確，依然會失敗。
真正的引領風潮者
  許多新概念都是靠概念實踐者才能在公司裡落實，他們是公司可貴的資源，不應被忽視。但事實上，調查結果發現，大部份的概念實踐者都換過好幾個公司，當然這也可看做他們的價值之一，就像蜜蜂一樣，把新概念的花粉傳播到不同的產業和公司裡。
  不過，如果這些人能持續待在同一家公司裡，他們創造價值的能力會更高，因為越有經驗的概念實踐者，越能準確選出最適合公司的點子，所以高階主管應設法找出、並留住這些人。