撕掉市場老二的標籤 這些事都是全家先開始做的！

「全家就是你家」的廣告深植顧客心中，卻難以擺脫市場老二的印象，全家成立三十年，有哪些創新決策，讓全家不再只是後進者？面對新零售、電子支付、數位轉型的挑戰，全家又將如何應戰？
「我們是second mover(後進者)，如果一直跟著前人的做法，大概走不出一條路，」訪談一開始，全家便利商店會長潘進丁就直言，市場老二的經營哲學是必須不斷研究，找尋各種創新的可能性。
1988年12月，台灣第一家全家便利商店開幕，是日本全家建立的第一個海外據點。同年，也可以稱為台灣流通業元年，百貨、超市、便利超商等流通業的質變與量變同時啟動，「這應該算是台灣的第一波新零售，」潘進丁如此定位他親身參與的這波變革。
30年前的台灣流通業，以傳統的小型零售店為主，但台灣處於經濟高成長期，既有柑仔店無法滿足消費者需求。看到這波需求轉變的是外商，再加上政府對外資管制適時放寬，而台灣市場規模不大、人口密集，非常適合外商流通業作為進軍亞洲市場的基地，潘進丁分析。
台灣第一波新零售革命來臨。
兩大創新，站穩新零售浪潮
這個階段的全家便利商店，跟著大隊超商新兵們起跑，潘進丁與台灣團隊都是零售業生手，也直接從西武集團引進日本籍顧問，協助建立連鎖便利店、系統與物流體系，並且成立台灣第一家專業物流公司「全台物流」。
這是第一個決策拐點：當時只有8家門市的全家，成立物流中心，打破傳統零售業經營模式，由品牌商直接出貨到物流中心，再配送到門市的做法，有必要嗎？「這的確是決策的關鍵思考，究竟應該在規模還小的時候就建立基礎建設？或等有需要時再開始進行系統建制？」潘進丁指出。
其實不只物流體系，在台灣還沒有條碼系統時，全家就開始研究簡化營運複雜度，甚至自行印製商品條碼，要求門市人員使用條碼來訂貨與銷售、庫存管理，每家分店裡面都有一本條碼簿，用來對照商品名稱與條碼。
下一個拐點，出現在1998年左右，全家從「追求便利性」進入「提供差異化商品及多樣化服務」，重新定義「便利超商」。
首先是在店中引進ATM、Kiosk，吸引消費者進店，帶動產品銷售。全家也是第一家提供代收服務的便利商店，從代收台北市停車費開始逐步延伸，2017年全家的代收金額高達3600億元。這個決策，擴增便利超商的功能，也重新定義超商成為「街區服務中心」。(延伸閱讀：超商工作很血汗？全家老闆用這招來改善)
而這兩個決策對於全家如何站穩新零售浪頭，其實有著極為關鍵的影響。
潘進丁分析，無論是科技大咖跨界而來的「非典型零售商」如亞馬遜，或是擅長從原料、商品製造一路到銷售的實體通路，在全球運籌的發展下，物流一定是兵家必爭之地。
而這兩年積極發展數位化的全家，將點數、咖啡寄杯電子化的創新做法，讓市場相當驚豔；但實際上企業內部正在研究的是因應高齡化、少子化時代，街區服務如何更貼近消費者的需求，進而創造新的商機。
從「柑仔店」時代一路走入新零售大浪中，全家的「半步行」哲學，如何落實在重要的策略拐點上？面對無人店、電子支付、電商等新型態運用，應如何評估台灣超商產業的下一步？以下為眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦(以下簡稱黃)訪談潘進丁(以下簡稱潘)的精華摘錄。
黃：1998年，全家成立10年，你開始做營運上的轉型，走一條跟同業不同的路，那時為什麼會想這些事情，做的是什麼？
潘：全家面臨的情況是，有一個同業領先我們10年，是市場上的先行者，我們是second mover，如果一直跟隨前人的做法，大概走不出一條路，所以我們在內部一直研究創新。
怎麼創新？便利商店的第一個階段就是賣食品、日用品、鮮食跟報紙雜誌，賣商品想有差異化，其實難度滿高的。所以我們開始研究，便利商店顧名思義就是要便利，我們的消費者生活上還有什麼不方便？
剛好那個時間點，台北市政府進行路邊停車改革，想找通路代收路邊停車費。問題是，停車單上並沒有條碼，手續繁瑣、單筆金額又小，所以一開始沒有通路願意接手，但我們認為這是消費者很大的不方便，便自告奮勇跟市政府簽訂代收合約。
現在大家很習慣到便利商店繳費，其實本來只是想提供消費者方便，但後來變成很重要的業務，也賦予便利商店新定義。
了解顧客行為，更能掌握需求
黃：便利商店有沒有可能在金融商品或金融服務方面，再往前走更大的一步？
潘：基本上，流通業就是要跟消費者的生活型態結合，談到金融服務，代收只是其中之一，現在的支付工具不是只有現金，我們店裡現在可以使用的支付工具有好幾十種。
未來會把支付跟顧客管理系統(CRM)結合在一起，要知道消費者需要什麼，就必須了解每個人來店裡的消費行為，所以金融支付改變的話，我們會更知道消費者需求在哪裡。
國外有很多的流通產業，事實上是在做銀行。像日本7-Eleven就有個Seven Bank。我們在紅利點數、電子支付的部份，現在已經推動非常多的服務，也跟很多銀行業者建立策略聯盟。FinTech是一個趨勢，流通產業不會缺席。
黃：我也注意到現在的便利商店，愈來愈多有椅子，有了椅子就能聚集更多人。也說不定將來很多人到便利商店去談事情、約會，說不定還變成創新的據點？
潘：我覺得不無可能，因為便利商店從早期的物品銷售走到服務，接下來還有休息區，不只上班族，黃昏時學校下課，很多小朋友還會到店裡等媽媽。
最近在講便利商店會不會走向無人化，當然很多的數位轉型會出現，但基本上便利商店面對面的服務，就是有人情溫暖的感覺，是這業態裡非常重要的。
超商希望成為全方位生活解決方案(life solution)，滿足顧客生活上的需求。(延伸閱讀：無人商店取代人力？全家董事長葉榮廷：「無人」不是重點，消費者體驗才重要)
黃：新零售，現在是百家爭鳴，從便利商店的角度來看，你怎麼看數位、電商的影響？如何創造零售經營模式再一次的創新？
潘：新零售，是由阿里巴巴的馬雲提出，他認為必須讓電商跟實體結合的新型零售才有未來。從美國的例子，有亞馬遜這麼強的網路公司，再加上其他線上業者強力搶攻零售市場，但美國電子商務佔整個總零售大概只有8%、9%，9成以上營業額還是在實體。所以線上業者大概採取3個方式去攻實體通路：併購、策略聯盟、自行開店。
沃爾瑪面對電商強大的壓力，也不能坐以待斃，它併購了包含Jet.com在內的幾家電商，因此在電商部份去年大概成長69%。實體零售業靠自己研發，或是做小型店，效果都很有限，還是用併購的方式才有成果。
虛實之爭，超商如何應戰？
台灣電商的比例，在亞洲算高，但未來要再繼續成長，它也不得不跟實體通路有部份合作。
台灣的實體通路，以公司規模來看，並不會輸給電商，所以「虛」要併「實」的話，難度還滿高的。我覺得採策略聯盟的方式比較有機會，虛擬要全部把實體吃掉，基本上不太可能。
特別是便利店的密度高，目前電商實體商品的運送有兩種方式，一種是送到家，一種就是到店裡去取。店取費用較低，對消費者而言也感覺比較安全。而全家則是最早推出「店到店取貨」，這對於網路平台的小賣家，也是一個非常重要的通路。(延伸閱讀：台灣超商密度世界第一，獲利又好　怎麼辦到的？)
簡單而言，台灣跟其他大陸型的經濟體不一樣，有非常發達的實體通路，未來電子商務的商業模式也許會不太一樣。
黃：剛談到很多你成功嘗試所帶來的跳躍成長，但這30年來有沒有錯誤的決策經驗？
潘：其實這30年是一連串錯誤的累積，以及從錯誤中學習的經驗。例如手機剛出現時，我們內部也研究，可不可能賣3C產品？3C產品單價跟毛利都高，而且已經規格化、不需要很多的說明。感覺很不錯，於是我們就進貨了，因為單價高，當然庫存的金額相當龐大。
沒想到3C產品的更新很快，所以東西還沒有開始賣，另一個新型的手機已經上了，新型一上來舊機就賣不掉。因為我們是買斷，所以這個決策造成公司非常大的損失。後來我們就學會，3C產品不要實體上架進貨，最好是預購。
最重要的學習是，決策不可脫離消費者。你可以領先一步，不要領先太多步。日本有一句話叫「半步行」，就是領先半步就好，你比消費者領先太多的話，接受度還不到的時候，學習成本會太高，這是我們從過去的錯誤中學到的重大課題。
全家便利商店
成立時間／1988年8月
會長／潘進丁
董事長／葉榮廷
2018年合併營收／717.21億元
2018年EPS／7.23元
產業地位／全台總店數達3378家，僅次於統一超商；數位會員數逾800萬人，超過其他3家超商總和。

【天下雜誌671期。溫怡玲(2019.04.23)。https://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5094850】