面對數位轉型 全聯這樣做

台灣產業導向以外銷為主，結構更以中小企業為大宗，由於中小企業長期為IT流導入的後行指標，因此在貿易戰當前投入數位轉型所面臨的問題更為繁瑣。
資策會產業情報研究所所長詹文男說，台灣許多中小企業在數位轉型道路上都面臨此問題，起初在資訊設備、軟硬體等升級需要資本投入，在資源有限、內部沒有資通訊人才情況下，往往優先考量外包。但外包只有初期建置成本低，越到後期，企業因離不開外包商，對方收費會越來越高。
跨業借鏡 勾勒發展藍圖
此外，企業中高階經理人往往因公司要求的關鍵績效指標以業績成長為主，使其精力專注在較短期的績效，對風險相對大、耗時長的數位轉型放在後面順位，也因此起始的步伐較緩，或者因為管理層流動較高，較無法全面執行計畫。
由此可見，公司上層的董事會須充分了解，並願意做長期全面推動的準備，方能讓員工願意全力執行，即使在面對轉型的陣痛，包含可能造成的業績下跌或外界質疑聲浪等困境，都能義無反顧，才有數位轉型成功的機會。
許多台灣傳產老闆都是白手起家，一路10幾年做上來，擁有純熟的技術和草根精神，不過但當在面對這全新的環境與時代，看見新的浪潮對原始產業造成影響，他們卻完全不知道如何因應、不知道該從何著手、甚至不知道這些數位工具會給公司與產業帶來什麼影響。
由於真正的挑戰在於看不見方向，嚴重耽擱轉型的時間點，等到業績受到更嚴峻的衝擊時，可能喪失轉型的能力。解決之道在於，企業主管若能廣泛接觸跨產業內容，增加自身背景知識，並重新回到生產線，仔細理解整個過程中想解決什麼問題，以勾勒出未來發展藍圖。
善用新科技 延伸線下優勢
以全聯為例，在台灣擁有1,000家店，領先同業。乾貨起家的全聯，因應需求，10年前開始導入生鮮，近年陸續增加有溫度的商品，如咖啡、麵包、熟食等。截至目前，生鮮占營收比約20%。除銷售品項的改變外，全聯多方評估科技零售領域，提出實體電商概念。首先，致力將全聯福利卡資料雲端化，推出行動福利卡，讓消費者透過APP即時查詢消費金額、購買商品、累積點數，將儲值金存入後用來支付，等同原本實體福利卡的功能，只是更行動化、資訊透明化。
再者，全聯開發自有支付工具PX Pay，綁定信用卡，消費者用手機嗶一聲就完成結帳，藉此減少付現找零的過程、提高結帳效率。未來，預計啟動電商平台，讓消費者透過線上選購與支付，而實體店面收到訂單後協助備貨，消費者到實體店面取貨，拿了就走、節省時間。不僅如此，未來消費者與供應商更可透過線上平台，即時看見商品於店面的銷售數據，便於供應商精準掌握商品庫存量，消費者也可看到所需商品。
詹文男說，全聯在第一階段，堅持便宜原則，一面省錢給顧客，一面擴大經濟規模。第二階段，面對競爭，全聯加大投資與增加銷售品項，滿足消費者一站購足需求。第三階段，面對數位科技，鑑於國內已經有許多成熟的電商平台，全聯堅持不做me too，而是用以延伸本身在實體店面的優勢，而非用來強化自身在虛擬店面的劣勢，透過數位轉型發掘有效成長的契機。

【經濟日報。彭子豪(2019.08.28)。https://money.udn.com/money/story/5640/4015816】